我们给创业公司的建议大多是战术性的，旨在为日常或每周的运营提供帮助。但有些建议则更为根本。在此，我们汇集了 YC 认为对创业公司最重要、最具变革意义的建议。无论这些指导是显而易见的常识，还是违背直觉的洞见，都将帮助大多数创业公司找到通往成功的道路。
我们告诉创始人的第一件事总是：立即发布产品。原因很简单，这是充分了解客户痛点以及产品是否满足其需求的唯一途径。令人惊讶的是，尽快发布一个平庸的产品，然后通过与客户沟通并不断迭代，其效果远好于等待构建一个“完美”的产品。只要产品能为客户提供“最小可用价值”（quantum of utility），其价值足以掩盖瑕疵带来的问题，这一原则就适用。
产品发布后，我们建议创始人做那些无法规模化的事情（Do Things That Don’t Scale，作者 Paul Graham）。许多创业导师会劝说公司过早追求规模化。这需要构建相应的技术和流程来支撑，如果时机未成熟，这纯属浪费时间和精力，甚至会导致创业失败或公司夭折。相反，我们告诉创业公司要不择手段地获取首批客户，哪怕是靠纯人工操作——这种方式可能连 10 个客户都应付不来，更不用说 100 或 1000 个了。在这个阶段，创始人仍在摸索该做什么，而最好的办法就是直接与客户交谈。例如，Airbnb 的创始人最初亲自为早期用户的房屋拍摄“专业”照片，以提升房源对租客的吸引力。他们亲自上门拍照，网站房源质量和转化率随之提升，同时也与客户进行了深入交流。这种做法完全无法规模化，但事实证明，这对于学习如何构建一个充满活力的市场至关重要。
与用户交流通常会产生一份冗长而复杂的待办功能清单。在这种情况下，YC 合伙人 Paul Buchheit (PB) 总会给出一个建议：寻找“90/10 解决方案”。也就是说，寻找一种能用 10% 的工作量/精力/时间完成 90% 目标的方法。如果你努力寻找，几乎总能找到这样的方案。最重要的是，一个能立即解决客户核心问题的“九成方案”，远比一个需要耗费数年才能完成的“完美方案”要好得多。
随着公司开始增长，往往会出现无数潜在的干扰项：参加会议、聚餐、会见风投或大公司的企业发展部（Don’t Talk to Corp Dev，作者 Paul Graham）、追求媒体曝光等等。（YC 联合创始人 Jessica Livingston 曾列出一份相当详尽的错误关注清单 How Not To Fail。）我们始终提醒创始人不要忘记，早期公司最重要的任务是：写代码和谈用户。对于任何公司（无论是否是软件公司）而言，要“创造人们需要的东西”，意味着你必须发布产品，与用户交流看它是否满足需求，然后根据反馈进行迭代。这些任务应该占据你几乎所有的时间和精力。对于伟大的公司来说，这个循环永无止境。同样，随着公司的演进，创始人常被迫在多个方向间做出选择。Sam Altman 总是指出，选择更具野心的那条路几乎总是更好的。令人惊讶的是，创始人往往会设法逃避解决这类核心问题，转而关注其他琐事。Sam 称之为“虚假工作”（fake work），因为它们往往比真正的苦差事更有趣（The Post YC Slump，作者 Sam Altman）。
在面对客户时，大多数创始人没意识到：他们在选择客户上拥有和客户选择他们同等的权利。我们常说，一小群疯狂热爱你的客户，胜过一大群觉得你还凑合的客户。换句话说，招揽 10 个面临燃眉之急的客户，远比招揽 1000 个只有些许烦恼的客户要好。在选择客户时很容易犯错，因此有时创业公司解雇客户也至关重要。某些客户带来的成本远超他们提供的收入或学习价值。例如，Justin.tv/Twitch 只有在将精力转向游戏主播，并远离那些试图直播侵权内容的用户后，才取得了突破性成功（Users You Don’t Want，作者 Michael Seibel）。
增长始终是创业公司的核心，因为没有增长的创业公司通常意味着失败。然而，增长的方式和时机常被误解。YC 有时因推动公司不惜一切代价增长而受到批评，但事实上，我们推动的是让公司与用户交流、构建用户想要的东西并快速迭代。增长是成功做到这三点后的自然结果。然而，增长并不总是正确的选择。如果你还没有做出客户想要的东西——换句话说，还没有达到“产品与市场匹配”（Product Market Fit），那么增长就毫无意义（The Real Product Market Fit，作者 Michael Seibel），其结果必然是糟糕的留存率。此外，如果你的产品本身不盈利，增长只会加速资金消耗。正如 PB 喜欢说的：从客户那里拿走 80 美分再还给他们 1 美元，这永远没有意义。单位经济效益（Unit Economics）至关重要，这本不应令人意外，但太多创业公司似乎忘记了这个基本事实（Unit Economics，作者 Sam Altman）。
创业创始人的直觉总是想做得更多，但通常最好的策略几乎总是把更少的事情做得极好。例如，创始人经常禁不住诱惑去追求与大公司的巨额交易，认为这代表了令人赞叹的、能证明公司价值的合作关系。然而，大公司与微型创业公司之间的交易很少有好的结局。它们耗时太长、成本太高，且往往以失败告终。创业最难的事情之一就是选择做什么，因为你总有无穷无尽的待办事项（Startup Priorities，作者 Geoff Ralston 8）。在极早期，创业公司必须选定一两个衡量成功的关键指标，创始人的决策应几乎完全基于该任务对这些指标的影响。当早期产品不起作用时，创始人往往倾向于立即增加新功能来解决客户的所有问题，而不是与客户深入沟通并只专注于解决他们最尖锐的问题。
创始人常惊讶地听到：如果公司看起来一团糟，不必过于担心。事实证明，几乎每家创业公司都有深刻且根本的问题，即使是那些最终成为估值十亿美金的公司也不例外。成功并不取决于你起步时是否完美，而取决于创始人如何应对那些不可避免的问题。作为创始人，你的工作往往看起来像是在不断扶正一艘翻了的船。这很正常。
作为新晋创始人，很难不痴迷于竞争对手（无论是现实的还是潜在的）。事实证明，花时间担心竞争对手几乎总是糟糕的主意。我们常说：创业公司总是死于自杀，而非谋杀。竞争动态对公司成败至关重要的时刻终会到来，但在头一两年，这种情况极少发生。
关于融资的几点建议（A Guide to Seed Fundraising，作者 Geoff Ralston）：第一条也是最好的一条建议是，尽快融到钱，然后回去工作。观察一家公司的增长曲线，往往很容易看出它何时在融资——当曲线变平时，他们就在融资。同样重要的是要理解，估值不等于成功，甚至不代表成功的概率（Fundraising Rounds are not Milestones，作者 Michael Seibel）。YC 一些最优秀的公司最初融资时的估值极低（Airbnb、Dropbox、Twitch 都是典型的例子）。顺便提一句，务必记住：你融到的钱不是你的钱。你负有信托责任和道德义务，必须将这笔钱仅用于提升公司的前景。
在创业生活不可避免的疯狂中保持理智也同样重要。因此，我们总是告诉创始人，在极度专注、高强度的工作间隙，一定要确保休息、陪伴亲友、保证充足的睡眠和运动。最后，关于失败的一点拙见：大多数公司快速倒闭是因为创始人闹翻了。你与合伙人的关系比你想象的更重要，创始人之间公开、诚实的沟通能极大降低未来崩盘的可能性。事实上，要让创业成功——乃至人生成功，你能做的最好的事情之一就是：保持善良（Mean People Fail，作者 Paul Graham）。
• 立即发布
• 创造人们需要的东西
• 做那些无法规模化的事情
• 寻找 90/10 解决方案
• 寻找 10 到 100 个疯狂热爱你产品的客户
• 所有创业公司在某些阶段都会面临严重问题
• 写代码，谈用户
• “那不是你的钱”
• 增长是好产品的结果，而非前提
• 在做出人们需要的东西之前，不要扩张团队或产品规模
• 估值不等于成功，甚至不代表成功的概率
• 尽可能避免与大客户进行漫长的合同谈判
• 避开大公司的企业发展部垂询——他们只会浪费时间
• 除非是获取客户的最佳途径，否则避开各种会议
• 在达到产品与市场匹配前，做无法规模化的事：保持精简与灵活
• 创业公司在同一时间只能解决好一个问题
• 创始人之间的关系比你想象的更重要
• 有时你需要解雇客户（他们可能会拖垮你）
• 忽视竞争对手，你更有可能死于自杀而非谋杀
• 大多数公司倒闭并不是因为钱花光了
• 保持友善！至少别做个混蛋
• 保证睡眠和运动——照顾好你自己