在 Y Combinator，我们最常给出的建议之一就是：去做那些无法规模化（don’t scale）的事。 许多准创业者认为，初创公司要么能起飞，要么不能。他们觉得只要做出好产品并发布，如果真的做出了更精良的“捕鼠夹”，人们自然会如约登门拜访；如果没人来，那就说明市场根本不存在。1
事实上，初创公司之所以能起飞，是因为创始人推了它们一把。也许有极少数是自然增长的，但通常都需要某种外力推动才能转动起来。一个贴切的比喻是老式汽车引擎在发明电子启动器之前的“手摇曲柄”：一旦引擎转起来，它就能持续运转，但启动它的过程却既独立又费力。
招揽用户
在创业初期，创始人必须做的最典型的“无法规模化”的事，就是手动招揽用户。几乎所有初创公司都必须这么做。你不能坐等用户找上门，你必须主动出击去“抓”他们。
Stripe 是我们投资过最成功的公司之一，他们解决的是一个迫切的痛点。如果说有谁可以坐等用户上门，那本该是 Stripe。但事实上，他们在 YC 内部以早期激进的用户获取策略而闻名。
为其他初创公司开发工具的创业者，在 YC 投资的其他公司中拥有巨大的潜在用户池，而没有人比 Stripe 利用得更好。在 YC，我们用“科里森式安装”（Collison installation）来形容他们发明的技巧。比较内敛的创始人会问：“你想试试我们的测试版吗？”如果对方说好，他们会说：“太棒了，我晚点发链接给你。”但科里森兄弟（Stripe 创始人）可不愿等待。当有人同意尝试 Stripe 时，他们会说：“那好，把你的笔记本电脑给我，”然后当场帮对方配置好。
创始人抵触上门招揽用户的原因有两个。一是羞怯与懒惰的结合。他们宁愿躲在家里写代码，也不愿出去和一堆陌生人交谈，并可能被其中大多数人拒绝。但一家初创公司要成功，至少有一位创始人（通常是 CEO）必须花大量时间在销售和营销上。2
另一个原因是，最初的绝对数量看起来太小了。他们认为，那些著名的大公司最初肯定不是这么干的。他们犯的错误是低估了复利增长的力量。我们鼓励每家初创公司通过每周增长率来衡量进度。如果你有 100 个用户，下周你需要再找 10 个才能达到 10% 的周增长率。虽然 110 看起来并不比 100 好多少，但如果你保持 10% 的周增长，你会惊讶于数字增长的速度。一年后你将拥有 1.4 万名用户，两年后将达到 200 万。
当你一次能获取一千个用户时，你做的事会大不相同，增长最终也必然会放缓。但只要市场存在，你通常可以从手动招揽用户开始，然后逐渐转向自动化程度更高的方法。3
Airbnb 是这一技巧的经典案例。市场型平台（Marketplaces）极难启动，因此初期必须采取“英雄式”的极端手段。就 Airbnb 而言，这包括在纽约挨家挨户走访，招揽新用户并帮助现有房东改进房源信息。每当我回想起 Airbnb 在 YC 期间的样子，脑海中总会出现他们拉着行李箱的画面，因为每当他们出现在周二晚餐聚会时，总是刚从某个地方飞回来。
脆弱性
现在的 Airbnb 看起来像是一个势不可挡的巨无霸，但在早期它非常脆弱，大约 30 天亲身接触用户的努力，就决定了它的成败。
这种初始的脆弱性并非 Airbnb 所独有。几乎所有初创公司初期都是脆弱的。这是缺乏经验的创始人、投资者（以及记者和论坛上的“懂哥”们）最容易看走眼的地方。他们下意识地用成熟公司的标准来衡量“幼虫期”的初创公司。这就像看着一个刚出生的婴儿，然后断言“这个小生物绝不可能成就任何大事”。
如果记者和“懂哥”们轻视你的公司，那倒无妨，他们总是看走眼。甚至投资者轻视也没关系，当他们看到增长时会改变主意的。真正的危险在于你自己轻视自己的公司。我见过这种情况。我经常不得不鼓励那些看不出自己产品巨大潜力的创始人。甚至比尔·盖茨也犯过这种错：在创立微软后的那个秋季学期，他回到了哈佛。虽然没待多久，但如果他当时意识到微软哪怕只有后来规模的一小部分，他根本就不会回去。4
评价一家早期初创公司，不该问“这家公司正在统治世界吗？”，而应问“如果创始人做对了每件事，这家公司能做多大？”而那些“正确的事”，在当时往往显得既费力又微不足道。当微软只是两个人在阿尔伯克基为几千名发烧友编写 Basic 解释器时，它看起来肯定不怎么样，但回过头看，那是通往统治微机软件市场的最优路径。我知道布莱恩·切斯基和乔·格比亚在为第一批房东的公寓拍摄“专业”照片时，并不觉得自己正通往辉煌，他们只是想活下去。但回过头看，那也是通往统治巨大市场的最优路径。
如何找到手动招揽的用户？如果你是为了解决自己的问题而造出某样东西，那你只需要找到你的同类，这通常很简单。否则，你就需要更有意识地去定位最有潜力的用户群。通常的做法是通过一次相对宽泛的发布来获取首批用户，观察哪类人最热衷，然后去寻找更多同类。例如，本·西尔伯曼注意到 Pinterest 最早的用户中有很多对设计感兴趣，于是他去参加了一个设计博主的会议来招揽用户，效果非常好。5
令用户惊喜
你不仅应该采取超常规手段获取用户，还应该采取超常规手段让他们开心。Wufoo 在很长一段时间内（出人意料地长）会给每位新用户寄送手写的感谢信。你的第一批用户应该感觉到，注册你的产品是他们做过的最明智的选择之一。而你则应该绞尽脑汁思考如何让他们感到惊喜。
为什么我们要教创业者这些？为什么这违反直觉？我认为有三个原因。
第一，很多创始人是工程师出身，而客户服务并不在工程训练的范畴内。工程师应该构建稳健、优雅的东西，而不是像销售员那样对个体用户奴颜婢膝。讽刺的是，工程界传统上反感“手把手服务”，部分原因是这些传统源于工程师地位较低的时代——那时他们只负责构建产品的狭窄领域，而不是掌控全局。当你只是个“轮机长”史考提时，你可以脾气古怪；但当你成了“舰长”柯克时，你不能这样。
另一个原因是创始人担心这无法规模化。但当“幼虫期”初创公司的创始人担心这一点时，我会指出：在目前的状态下，他们没什么可失去的。也许如果你竭尽全力让现有用户超级开心，有一天你会因为用户太多而忙不过来。那将是一个“幸福的烦恼”。先看看你能不能让这一天到来吧。顺便说一句，当那一天真的到来时，你会发现“令客户惊喜”的规模化能力比你预想的要好。部分原因是你总能找到方法让任何事变得更具规模，部分原因是这种文化届时已经渗透到了公司的基因中。
我从未见过哪家初创公司因为太努力让初始用户开心而误入歧途。
但或许阻碍创始人意识到他们可以对用户多么体贴的最大原因，是他们自己从未体验过这种待遇。他们对客户服务的标准是由他们作为客户所接触的大公司设定的。蒂姆·库克在你买完笔记本电脑后不会给你寄手写信，他做不到。但你可以。这就是身为小公司的优势：你可以提供大公司无法提供的服务水平。6
一旦你意识到现有的惯例并非用户体验的天花板，去思考你能为令用户惊喜而走多远，会是一件非常愉悦的事情。
体验
我一直在想用什么词来表达你对用户的关注应该达到何种程度，结果发现史蒂夫·乔布斯已经说过了：极致卓越（insanely great）。史蒂夫并不只是把“insanely”当作“非常”的同义词，他的意思更接近字面意思——即一个人对执行质量的关注程度，在日常生活中会被视为一种病态。
我们投资过的所有最成功的初创公司都做到了这一点，这可能不会让准创业者感到意外。新手创始人不理解的是，“极致卓越”在一家幼虫期初创公司里意味着什么。当乔布斯开始使用这个词时，苹果已经是一家成熟的公司了。他的意思是 Mac（以及它的说明书甚至包装——这就是强迫症的本质）应该被设计和制造得极其出色。工程师不难理解这一点，这只是设计稳健优雅产品的极端版本。
创始人难以理解（甚至史蒂夫本人可能也难以理解）的是，当你把时间滑块拨回到初创公司成立的前几个月，“极致卓越”会演变成什么。应该达到极致卓越的不是产品，而是作为你用户的体验。 产品只是其中的一部分。对于大公司来说，产品必然是主导部分。但对于一个早期、不完整、充满 bug 的产品，如果你能用体贴入微来弥补不足，你完全可以（也应该）给用户一种极致卓越的体验。
也许可以，但应该吗？是的。过度参与早期用户的互动，不仅是启动增长的许可手段，对于大多数成功公司来说，它还是让产品变好的反馈循环中必不可少的一部分。做出更好的捕鼠夹不是一蹴而就的。即使你像大多数成功创业者那样，从构建自己需要的东西开始，你做出的第一样东西也绝不会完全正确。除了那些犯错代价极大的领域外，初期不追求完美往往更好。尤其在软件领域，最有效的做法通常是：只要产品有了“一丁点用处”，就把它推到用户面前，看他们怎么用。完美主义往往是拖延症的借口，而且无论如何，你对用户的初始模型总是不准确的，即便你自己就是用户。7
从直接接触早期用户中获得的反馈，将是你所能获得最好的反馈。当你大到不得不求助于“焦点小组”时，你会无比怀念当初能去用户家里或办公室，看着他们使用你产品的日子。
星星之火
有时，正确的“无法规模化”策略是刻意专注于一个狭窄的市场。这就像起火初期要限制火势，让它烧得极旺，然后再添加更多木柴。
Facebook 就是这么做的。起初它只针对哈佛学生。在这种形式下，它的潜在市场只有几千人，但因为学生们觉得这真的是为他们量身定做的，所以绝大多数人都注册了。在 Facebook 不再局限于哈佛后，它在相当长一段时间内仍只针对特定大学的学生。当我在 Startup School 采访马克·扎克伯格时，他说虽然为每所学校创建课程表很费劲，但这样做让学生们觉得这个网站就是他们的精神家园。
任何可以被描述为“市场型”的初创公司，通常都必须从市场的子集开始，但这同样适用于其他类型的公司。永远值得问一句：是否存在一个市场子集，能让你迅速获得临界规模的用户？8
大多数使用“控火策略”的初创公司都是无意识的。他们为自己和朋友（恰好是早期采用者）做了一些东西，后来才意识到可以推向更广阔的市场。即便无意识，这个策略也同样有效。如果不自觉意识到这一模式，最大的危险在于可能会盲目地丢掉其中的一部分。例如，如果你不是为自己和朋友做东西，或者即使是，但你来自企业界，你的朋友不是早期采用者，那么你将不再拥有一个现成的、完美的初始市场。
在公司客户中，最好的早期采用者通常是其他初创公司。他们天生对新事物更开放，而且因为刚起步，还没做完所有的技术选型。此外，当他们成功时，他们增长很快，你也会随之增长。YC 模式（特别是把 YC 做大）的一个预料之外的优势是，B2B 初创公司现在拥有一个由数百家其他初创公司组成的即时市场。
Meraki 模式
对于硬件初创公司，有一种“无法规模化”的变体，我们称之为“Meraki 模式”。虽然我们没有投资 Meraki，但创始人是罗伯特·莫里斯的研究生，所以我们了解他们的历史。他们是从做一件真正无法规模化的事开始的：亲手组装路由器。
硬件初创公司面临着软件公司没有的障碍。工厂生产线的最小起订量通常需要几十万美元。这会让你陷入“先有鸡还是先有蛋”的困境：没有产品，你就无法产生融资所需的增长，也就没钱制造产品。在硬件公司必须依赖投资人的年代，你必须非常有说服力才能克服这一点。众筹（准确说是预售）的出现帮了大忙。但即便如此，我仍建议初创公司初期尽可能效仿 Meraki。Pebble 就是这么做的。Pebble 的创始人们亲手组装了前几百只手表。如果他们没经历过那个阶段，当他们在 Kickstarter 上发布时，可能根本卖不出 1000 万美元的手表。
就像过度关注早期客户一样，亲手制造产品对硬件公司也极具价值。当你自己就是工厂时，你可以更快地调整设计，并且能学到那些永远无法通过其他方式获得的知识。Pebble 的埃里克·米吉科夫斯基说，他学到的事情之一是“寻找好螺丝是多么重要”。谁能想到呢？
咨询
有时我们会建议 B2B 初创公司的创始人将“过度参与”推向极致：挑选一个用户，表现得就像是专门为那一个用户开发产品的顾问一样。初始用户就是你的模具；不断调整，直到完美契合他们的需求，你通常会发现你也做出了其他用户想要的东西。即便这类用户不多，周边领域可能更多。只要你能找到一个真正有需求并能付诸行动的用户，你就已经在“做出人们想要的东西”上站稳了脚跟，而这正是初创公司初期所需的全部。9
咨询是典型的“无法规模化”的工作。但是（就像其他慷慨施予恩惠的方式一样），只要你不收钱，这么做就是安全的。这是公司越界的地方。只要你是一家产品公司，只是对客户格外体贴，即便你没解决他们所有的问题，他们也会非常感激。但一旦他们开始专门为这种“体贴”付钱——当他们开始按小时付钱时——他们就会要求你做所有事。
另一种招揽初期冷淡用户的类咨询技巧是：代表他们亲自使用你自己的软件。我们在 Viaweb 曾这么做过。当我们询问商家是否想用我们的软件开店时，有些人说不，但他们愿意让我们帮他们开一个。既然为了获取用户我们可以做任何事，我们就照做了。当时我们觉得挺逊的。我们没有去谈宏大的战略性电商合作伙伴关系，而是在试着卖行李箱、钢笔和男式衬衫。但回过头看，这绝对是正确的，因为它教会了我们商家使用软件时的真实感受。有时反馈循环几乎是即时的：在帮某个商家建站的过程中，我发现需要一个我们还没有的功能，于是我会花几个小时实现它，然后继续建站。
人工
还有一种更极端的变体：你不仅是使用软件，你就是软件。当你只有少量用户时，有时可以先用人工完成那些计划以后自动化处理的事情。这能让你发布得更快。当你最终把自己从流程中“自动化”出来时，你会非常清楚该构建什么，因为你已经有了亲自动手实践的肌肉记忆。
当人工组件在用户看来像软件时，这种技巧就带点恶作剧色彩了。例如，Stripe 向首批用户提供“即时”商户账户的方法是，创始人们在后台手动帮他们申请传统的商户账户。
有些初创公司最初可以完全靠人工。如果你能找到一个有待解决问题的人，并且你能人工解决它，那就尽管去做，能做多久做多久，然后逐渐自动化那些瓶颈。用非自动化的方式解决用户问题可能有点令人心慌，但比起更常见的情况——做了一个自动化却解决不了任何人的问题——这要好受得多。
宏大
我应该提一下一种通常行不通的初始策略：宏大发布（The Big Launch）。我偶尔会遇到一些创始人，他们似乎认为初创公司是炮弹而非动力飞机，认为只要初始速度够快就能成功。他们想在 8 家媒体上同步发布，还带着禁令。当然，还得选在周二，因为他们不知在哪读到周二是发布的最佳时机。
很容易看出“发布”其实无足轻重。想想那些成功的公司，你能记住几个它们的发布仪式？你从发布中需要的仅仅是一小群核心用户。几个月后你做得如何，更多取决于你让这些用户有多开心，而不是当初有多少用户。10
那么为什么创始人认为发布很重要？这是唯我论和懒惰的结合。他们认为自己做的东西太棒了，每个听说的人都会立刻注册。此外，如果仅仅通过广播自己的存在就能获得用户，而不是一个接一个去招揽，那该省多少事啊。但即便你做的东西真的很棒，获取用户也永远是一个渐进的过程——部分原因是伟大的事物通常也是新颖的，但主要是因为用户还有别的事要操心。
合作伙伴关系通常也行不通。它们对初创公司普遍没用，尤其在启动增长方面。缺乏经验的创始人常犯的一个错误是，认为与大公司的合作将是他们的重大突破。六个月后，他们都会说同样的话：那比预想的要费劲得多，结果几乎一无所获。11
仅仅在初期做些不寻常的事是不够的，你必须在初期付出不寻常的努力。任何省略了这种努力的策略——无论是寄希望于宏大发布还是大合作伙伴——其本身都是值得怀疑的。
向量
为了起步而去做那些无法规模化的费力活，这种需求几乎是普遍存在的，因此我们或许不该再把“创业点子”看作一个标量。相反，我们应该把它看作一个向量对：包括你要构建的产品，以及你初期为了让公司运转起来而要做的那些无法规模化的事。
以这种方式看待创业点子会很有趣，因为既然有两个组成部分，你就可以像对待第一个部分一样，对第二个部分也发挥想象力。但在大多数情况下，第二个部分往往还是那些老生常谈：手动招揽用户并给他们极佳的体验。将初创公司视为向量的主要好处是提醒创始人，他们需要在两个维度上都努力工作。12
在理想情况下，向量的两个部分都会贡献于公司的 DNA：你为了起步而不得不做的那些无法规模化的事，不仅仅是“必要的恶”，它们会永久性地让公司变得更好。如果你在规模尚小时就积极获取用户，那么当你变大时可能依然保持积极。如果你必须制造自己的硬件，或代表用户使用自己的软件，你会学到其他方式学不到的东西。最重要的是，如果你在只有寥寥几个用户时就努力让他们惊喜，那么当你拥有大量用户时，你仍会坚持这样做。
注释
鸣谢 Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston, 和 Garry Tan 阅读了本文草稿。
事实上，爱默生从未专门提到过捕鼠夹。他写的是：“如果一个人有好的玉米、木材、板材或猪要卖，或者能比别人做出更好的椅子、小刀、坩埚或教堂风琴，你会发现一条通往他家的大道，即便他住在森林里。” ↩
感谢 Sam Altman 建议我明确这一点。不，你不能通过雇人来替你做销售。初期你必须亲自做销售。以后你可以雇一个真正的销售来替代你。 ↩
这种方法之所以奏效，是因为当你变大时，你的规模会反过来助推增长。Patrick Collison 写道：“在某个时刻，Stripe 的感觉发生了非常明显的变化。它从一个我们必须费力推动的巨石，变成了一节自带动能的火车车厢。” ↩
YC 帮助创始人的一种更微妙的方式是校准他们的雄心，因为我们确切地知道很多成功的初创公司在刚起步时是什么样子的。 ↩
如果你正在构建的东西无法轻易找到一小群用户来观察（例如企业软件），且你在该领域没有任何人脉，你就必须依靠冷启动电话（cold calls）和引荐。但你真的应该研究这样的点子吗？ ↩
Garry Tan 指出了创始人初期容易掉入的一个陷阱。他们太想让自己看起来像个大公司，以至于模仿大公司的缺点，比如对个体用户的冷漠。在他们看来这更“专业”。实际上，拥抱你还很小的事实并利用其带来的优势会更好。 ↩
你的用户模型几乎不可能完全准确，因为用户的需求往往会随着你为他们构建的东西而改变。给他们一台微机，他们突然就需要运行电子表格了，因为你的微机的出现促使某人发明了电子表格。 ↩
如果你必须在“注册最快的群体”和“付钱最多的群体”之间做选择，通常最好选前者，因为他们可能是早期采用者。他们会对你的产品产生更好的影响，且不会让你在销售上耗费太多精力。虽然他们钱少，但在初期你不需要那么多钱来维持目标增长率。 ↩
是的，我可以想象出你最终做出的东西只对一个用户有用的情况。但这些情况通常很明显，即便对没经验的创始人也是如此。所以如果不是显而易见地在为一个人的市场做东西，就不用担心那个危险。 ↩
发布规模与成功之间甚至可能存在负相关。我唯一记得的发布会都是著名的失败案例，比如 Segway 和 Google Wave。Wave 是一个特别令人警醒的例子，因为我认为它其实是个伟大的点子，但部分死于过度张扬的发布。 ↩
Google 靠雅虎做大了，但那不是合作伙伴关系。雅虎是他们的客户。 ↩
这也会提醒创始人，如果一个点子的第二个部分是空的——即你没法做任何事来让它运转起来，比如你没法找到用户进行手动招揽——那可能是一个坏点子，至少对这些创始人来说是这样。 ↩
